Alle Übungen des Programms an einem Ort: live mitschreiben, ehrlich reflektieren,
als Text exportieren. Deine Einträge gehören dir: sie liegen in deinem Profil auf diesem Gerät
und, wenn du willst, mit Name + Code in der Cloud. Ohne deinen Code kommt niemand an deine Einträge.
Vom guten Willen zur wirksamen Führung: eigene Failure Modes erkennen, Feedback sauber vorbereiten, klare Sätze finden und Delegation bewusst anschließen.
Das nimmst du hier mit
Zwei bis drei eigene Failure Modes, belegt mit Beobachtung statt Bauchgefühl.
Ein echtes Feedback-Gespräch, vorbereitet nach OIFI.
Delegation als bewusste Level-Entscheidung statt Gefühlssache.
Failure ModesWiederkehrende Muster, die unter Druck auftauchen. Nicht als Selbstkritik, sondern als Frühwarnsystem.
OIFIObservation, Impact, Future, Investigation. Feedback wird präzise, wenn Beobachtung und Interpretation getrennt bleiben.
Delegation PokerDas Delegationslevel gehört laut ausgesprochen. Die vertiefte Übung liegt im Teams-Modul.
1
Meine Failure ModesSechs Muster mit Evidence statt Bauchgefühl
Zum Nachlesen
Ein Failure Mode ist kein Charakterurteil. Es ist ein beobachtbares Muster, das deine Wirkung schwächt, wenn Druck, Unsicherheit oder Tempo steigen.
SignalWoran merken andere, dass dieses Muster läuft?
TriggerWelche Situation schaltet es an: Konflikt, Ambiguität, Zeitdruck, Bühne, Kontrollverlust?
EvidenceSchreibe konkrete Beobachtungen, keine Diagnose. Zeitpunkt, Verhalten, Wirkung.
Deine Seite
Zwei oder drei ehrliche Muster sind mehr wert als sechs pflichtschuldige.
Wenn dir nichts einfällt: nimm eine Situation, in der du nachher dachtest, das war sachlich richtig, aber wirksam schlecht.
OObservation. Was hast du konkret gesehen oder gehört, ohne Deutung?
IImpact. Welche Wirkung hatte es auf dich, die Arbeit, das Team oder das Ergebnis?
FFuture. Was möchtest du künftig sehen, hören oder vereinbaren?
IInvestigation. Welche Frage öffnet gemeinsames Verstehen statt Verteidigung?
Prüffrage: Könnte die andere Person bei deiner Observation mit "das ist wahr" antworten, ohne deine Interpretation übernehmen zu müssen?
Dein Fall
Satz-Vorschau
Wähle einen realen Fall, den du führen könntest, nicht den schwersten Fall deines Jahres.
3
Drei Sätze für den RaumKlarheit, bevor es laut wird
Formuliere drei Sätze, die du in einem echten Raum sagen kannst. Kurz genug, um sie unter Druck nicht weichzuspülen.
Deine Sätze
4
Delegation PokerHier nur Anschluss, Vertiefung im Teams-Modul
Zum Nachlesen
Die volle Delegation-Poker-Übung findest du im Teams-Modul. Hier hältst du nur fest, welche Entscheidung du dort sauber leveln willst.
Merke: Delegation scheitert oft nicht am Vertrauen, sondern daran, dass zwei Menschen unterschiedliche Levels annehmen.
Dein Anschluss
Modul 3 · Purpose Werkstatt
Purpose Werkstatt
Vom Team Canvas zum Purpose-Entwurf: Funktion klären, Kandidaten formulieren, mit Sinek testen und konkret nachschärfen.
Das nimmst du hier mit
Ein Team-Canvas: Outcomes, Aktivitäten, Stakeholder auf einer Seite.
Ein Purpose-Entwurf, der den Sinek-Stresstest übersteht.
Klarheit, wofür dein Team da ist, in Sprache, die das Team selbst sagen würde.
Team CanvasErst Funktion, dann Formulierung. Outcomes, Aktivitäten und Stakeholder machen sichtbar, wofür das Team gebraucht wird.
PurposeEin guter Satz verändert Entscheidungen. Wenn er morgen nichts anders macht, ist er wahrscheinlich Dekoration.
Sinek-TestPositive, inklusiv, service-orientiert, resilient, idealistisch. Fünf Kriterien, die Schwachstellen sichtbar machen.
1
Team CanvasDie Funktion des Teams beschreiben
Zum Nachlesen
Der Canvas verhindert Purpose-Theater. Er zwingt dich, erst Arbeit, Wirkung und Stakeholder zu klären.
OutcomesWelche 2 bis 3 Ergebnisse wären ein Beweis, dass dieses Team gebraucht wird?
AktivitätenWelche Arbeit erzeugt diese Ergebnisse tatsächlich?
StakeholderWem ist das Team verpflichtet, und wem dient es im Alltag?
SpannungWo liegen doppelte Erwartungen, unklare Rollen oder Zielkonflikte?
Dein Canvas
Wenn du allein arbeitest: schreibe zuerst hässlich und konkret, dann verdichte. Purpose kommt später.
2
Purpose-EntwurfKandidaten sammeln, einen Draft wählen
Zum Nachlesen
Formuliere mehrere Kandidaten, bevor du dich verliebst. Gute Entwürfe verbinden Arbeit, Wirkung und Nutzen für andere.
KernWir tun X, damit Y für Z möglich wird.
SchärfenErsetze abstrakte Wörter durch beobachtbare Wirkung.
WarnungWenn der Satz für jedes Team gelten könnte, ist er noch zu allgemein.
Dein Entwurf
Ein Entwurf ist kein finaler Claim. Er ist Material, das dein Team markieren, kürzen und testen darf.
3
Sinek-StresstestFünf Kriterien, 1 bis 10
Bewerte deinen gewählten Entwurf: 1 = nein, 10 = klar ja. Niedrige Werte sind kein Scheitern, sie zeigen die nächste Überarbeitung.
1 · Positiv
Steht der Satz für etwas, nicht nur gegen ein Problem?
2 · Inklusiv
Kann jedes Teammitglied sinnvoll beitragen?
3 · Service-orientiert
Dient der Satz anderen, nicht nur dem eigenen Status?
4 · Resilient
Überlebt der Satz Reorg, Toolwechsel, Methodenmode und neue Prioritäten?
5 · Idealistisch
Bleibt ein Horizont offen, der nie vollständig erledigt ist?
Dein Learning
Modul · High Performing Teams
Empower Teams
Der Sprung vom Einzelnen zum Team als Einheit. Fünf Übungen zum Live-Mitschreiben:
Merkmale von High Performing Teams, Gruppe vs. Team, Wall of Disaster, Delegation Poker, Moving Motivators.
Das nimmst du hier mit
Ein ehrlicher Read deines Teams gegen die fünf Lencioni-Ebenen.
Deine Team-Killer, umgedreht in konkrete Unterlassungen ab morgen.
Delegation, Beziehungslandkarte und Motivationsprofil an echten Fällen.
Lencioni 2002Pyramide von unten: Vertrauen, Konflikt, Commitment, Verantwortung, Ergebnisse. Jede Ebene trägt die darüber.
Google Aristotle 2015Top-Faktor mit Abstand: psychologische Sicherheit. Dann Verlässlichkeit, Struktur/Klarheit, Sinn, Wirkung.
Hackman 2002Führung baut Bedingungen, nicht Eingriffe. 60-30-10: das Setup zählt mehr als das Coaching im Flug.
Referenz: die 5 Dysfunktionen eines Teams
Lencioni, "The Five Dysfunctions of a Team", 2002. Pyramide von unten: jede Ebene trägt die darüber,
eine Dysfunktion unten bricht alles oben. Genau diese 5 Ebenen bewertest du in Übung 1 für dein Team.
1 · FundamentFehlendes Vertrauen. Antidot: Verletzlichkeit zeigen, Fehler zugeben. Tell: keiner gibt Schwäche zu, alles wirkt glatt.
2 · KonfliktScheu vor Konflikt. Antidot: produktive Reibung zulassen. Tell: künstliche Harmonie, Meinungen fallen im Flur statt im Raum.
3 · CommitmentFehlendes Commitment. Antidot: Klarheit plus Buy-in, auch ohne Konsens. Tell: Entscheidungen verwässern, keiner steht wirklich dahinter.
4 · VerantwortungVermeidung von Verantwortung. Antidot: Peers halten sich gegenseitig nach. Tell: niedrige Standards, keiner spricht den anderen an, alles landet bei der Führungskraft.
5 · SpitzeFehlender Ergebnis-Fokus. Antidot: kollektives Ergebnis über Status und Ego. Tell: Einzelziele und Status schlagen das Teamergebnis, das Team bleibt unsichtbar.
Der Litmus pro Ebene: Vertrauen (feedbacken sie dich zurück?), Konflikt (wird im Raum gestritten?),
Commitment (steht das Team hinter Entscheidungen?), Verantwortung (halten sie sich gegenseitig nach?),
Ergebnis (zählt das Teamergebnis mehr als der Einzelstatus?).
1
Merkmale High Performing TeamsSammeln, ergänzen, das eigene Team ehrlich einschätzen
Zum Nachlesen
Kanonische Merkmale, falls die Runde sammelt oder trocken läuft:
Litmus: feedbackt das Team seinen Chef zurück? Derselbe Test wie psychologische Sicherheit, nur anders benannt.
Deine Seite
3
Wall of DisasterInversion / Pre-Mortem: was tue ich, damit es richtig schiefgeht?
Zum Nachlesen
Erst sammeln, dann jede Zeile umdrehen in ein "also lasse ich das". Die zuverlässigsten Team-Killer:
Entscheidungen zurückabsorbierenDelegations-Level nie benennenRichtung im Kopf behaltenFeedback nur über DritteKonflikt aussitzenLieblinge habenBoten erschießenZiele setzen, nie nachhaltenBei Fehlern öffentlich strafenUmpriorisieren im WochentaktErfolge selbst einstreichenMeetings ohne ZweckMicromanagen und gleichzeitig Autonomie fordernNie präsent, nur per Tool
Deine Seite
4
Delegation PokerManagement 3.0: das Level laut benennen
Der ganze Trick: das Level laut benennen. Die meisten Delegations-Konflikte sind ein Level-Mismatch,
nicht die Entscheidung selbst. Delegation ist pro Entscheidung, nicht pro Person: dieselbe Person kann bei zwei Themen auf zwei Levels stehen.
1 = ich entscheide und sage es dir · 7 = voll deins, ich frage nicht nach. Match ans Level von Skill und Will.
Best Practices
Tu esBenenne das Level laut, bevor du delegierst. Ungesagt = Mismatch vorprogrammiert.
Tu esFrag die andere Person, welches Level sie sieht. Das macht den Mismatch sichtbar, bevor er teuer wird.
MerkeEin 7 heißt: du fragst NICHT nach. Wenn du nachhältst, war es nie ein 7, sondern ein 5.
FalleRunterdriften, wenn die Person zögert. Das Zögern ist kein Signal zurückzunehmen, sondern das Level zu halten.
MerkeKein Level ist "besser". Ein bewusstes 2 schlägt ein unausgesprochenes 5.
Ansage: "Diese Entscheidung ist ein Level 5. Das heißt: ich gebe dir meine Einschätzung, entscheiden tust du."
Abgleich: "Ich behandle das gerade als 5, du als 3. Lass uns angleichen, bevor wir weitermachen."
Aufdecken: "Wo würdest du das auf der Skala 1 bis 7 einordnen?"
Taschenfrage: "Auf welchem Level bin ich wirklich, vs. auf welchem ich glaube zu sein?" Dieser Mismatch ist zu 90 Prozent der Bug.
Dein Fall
5
Team MapDeine Beziehungslandkarte: Nähe, Beziehungen, Energie. Speichert in dein Profil.Vollbild
Personen anlegen, Abstand zur Mitte = Nähe, Verbinden-Modus für Beziehungen (Herz, Blitz, Energie-Pfeile). Danach lohnt der Blick: wer hängt am Rand, wo fließt Energie ab?
Zwei Moves: (1) die 10 Karten von wichtig nach unwichtig ranken, das ist dein Motivations-Profil.
(2) Bei einer Veränderung jede Karte hoch oder runter schieben, je nachdem ob sie den Motivator nährt oder aushungert.
Im 1:1: die andere Person rankt, du hörst zu. Ziehen zum Sortieren (oder die Pfeile), wichtigster nach oben.
1
Freedom · Freiheit
Unabhängig von anderen in Arbeit und Verantwortung.
2
Curiosity · Wissbegierde
Viel zu erforschen und nachzudenken.
3
Mastery · Meisterschaft
Aufgaben fordern, aber im Rahmen meiner Fähigkeiten.
4
Goal · Sinnerfüllung
Mein Lebenssinn spiegelt sich in der Arbeit.
5
Honour · Ehre
Meine Werte spiegeln sich in der Arbeit.
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Acceptance · Anerkennung
Die Menschen um mich akzeptieren, wer ich bin.
7
Power · Einfluss
Genug Raum, Dinge zu beeinflussen.
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Relatedness · Verbundenheit
Gute soziale Kontakte im Job.
9
Status
Meine Position ist gut und wird anerkannt.
10
Order · Ordnung
Genug Regeln und Stabilität.
Merke: die 10 Karten sind kein Test. Der Wert liegt im Gespräch danach:
warum steht diese Karte so weit vorne, und was macht die anstehende Veränderung mit ihr.
Ein Arbeitsstrang für den eigenen Führungsalltag: Vielfalt sehen, Inklusion von Integration unterscheiden, inklusives Führen einschätzen, die eigene Wahrnehmung prüfen und einen konkreten Transfer festlegen.
Das nimmst du hier mit
Du kannst benennen, welche Vielfalt in deinem Team steckt und wo sie reibt.
Eine Selbsteinschätzung auf den vier Dimensionen inklusiver Führung.
Arbeite konkret: nenne nicht nur Kategorien, sondern Situationen, in denen Unterschiede Leistung, Lernen oder Reibung erzeugen.
2
Integration vs. InklusionPasst sich die Person an, oder das System?
Zum Nachlesen
Integration
Der Mensch passt sich an das bestehende System an. Die Struktur bleibt gleich, einzelne werden aufgenommen, solange sie hineinfinden.
Inklusion
Das System passt sich an Menschen an. Vielfalt ist Normalfall, Zugehörigkeit wird nicht an Anpassung gekoppelt, Strukturen verändern sich.
Litmus: Muss jemand Energie aufbringen, um dazuzugehören, oder ist Zugehörigkeit im Setup eingebaut?
Deine Seite
Prüfe eine konkrete Struktur: Meetingregeln, Informationsfluss, Entscheidungswege, Sprache, Zugang zu Chancen oder Lernformaten.
3
Inklusiv führen: 4 DimensionenSt. Gallen als Diagnose für dein Team
Bewerte jede Dimension von 1 bis 10. 1 = kaum erlebbar, 10 = klar und stabil erlebbar.
1 · Authentizität
Menschen können sie selbst sein, ohne eine Rolle spielen zu müssen.
2 · Zugehörigkeit
Menschen fühlen sich als Teil des Teams und werden nicht nur geduldet.
3 · Synergie
Unterschiede werden produktiv genutzt, nicht glattgebügelt.
4 · Chancengleichheit
Zugang, Sichtbarkeit, Entwicklung und Einfluss hängen nicht an Ähnlichkeit oder Nähe.
Markiere eine Dimension, die du direkt beeinflussen kannst, und eine, bei der du Advocacy oder strukturelle Klärung brauchst.
4
SchlussfolgerungsleiterVom beobachtbaren Fakt zur Handlung zurückklettern
Zum Nachlesen
7 Stufen und der Weg zurück
7Handlung. Ich handle auf Basis meiner Überzeugung.
6Überzeugung. Ich bilde ein stabiles Bild über Person oder Situation.
5Schlussfolgerung. Ich entscheide, was daraus folgt.
4Annahme. Ich fülle Lücken mit plausiblen Erklärungen.
3Bedeutung. Ich interpretiere, was es heißen soll.
2Auswahl. Ich beachte manche Daten und blende andere aus.
1Daten. Was eine Kamera oder ein Protokoll zeigen würde.
Runterklettern: Welche Daten habe ich wirklich? Was habe ich ausgeblendet? Welche Bedeutung habe ich hinzugefügt? Welche Frage ersetzt meinen Schluss?
Deine Situation
Nimm eine echte Szene. Der Wert liegt darin, den Sprung zwischen Daten und Story sichtbar zu machen.
5
Bias-KatalogDenkfehler erkennen, bevor sie Verhalten werden
Zum Nachlesen
11 Bias-Typen mit Arbeitsbeispielen
HaloEine starke Eigenschaft überstrahlt alles, etwa ein souveräner Auftritt wirkt automatisch wie hohe Fachlichkeit.
HornEin Fehler färbt das Gesamtbild, etwa ein misslungenes Meeting wird zur Aussage über Kompetenz.
AffinityÄhnlichkeit wirkt wie Qualität, etwa gleicher Stil, Sprache oder Werdegang.
ConfirmationDu suchst Belege für deine erste Einschätzung und übersiehst Gegenbelege.
RecencyDas jüngste Ereignis dominiert die Bewertung eines längeren Zeitraums.
AnchoringDer erste Eindruck oder die erste Zahl setzt den Maßstab für alles danach.
In-groupDie eigene Gruppe wird milder gelesen als Menschen außerhalb des vertrauten Kreises.
AttributionEigene Fehler erklärst du durch Umstände, fremde Fehler durch Charakter.
GroupthinkDie lauteste oder mehrheitliche Meinung wird übernommen, obwohl Zweifel da sind.
Gender / NameGleiche Aussage, andere Bewertung durch zugeschriebene Identität.
Status quoBekanntes wirkt sicherer, Veränderung wird zu schnell als Risiko gelesen.
Deine Seite
Wähle zwei Biases, die in echten Entscheidungen auftauchen: Feedback, Rollen, Chancen, Meetings oder Konflikte.
6
FazitRoter Faden, nächster Schritt, Team-Transfer
Formuliere den Schritt so, dass eine andere Person in zwei Wochen prüfen könnte, ob er passiert ist.
7
Schnelle NotizenLive-Log für Gedanken, Zitate, Fragen, Actions
NotizZitatFrageAction
Reflexion · Reden
Reden
Zwei leere Übungen zum Mitschreiben: eine Abschiedsrede aus ferner Zukunft und eine Grabrede in drei Stimmen.
Das nimmst du hier mit
Die Langzeit-Perspektive: wie willst du erinnert werden, wenn Titel egal sind.
Eine Abschiedsrede und drei Stimmen als Kompass für heutige Entscheidungen.
Warum rückwärts denkenVom Ende her wird sichtbar, was wirklich zählt: Titel, Tools und Projekte verschwinden, Wirkung auf Menschen bleibt.
Drei StimmenKollege, nahestehender Mensch, du selbst: dieselbe Person aus drei Richtungen. Wo sich die Stimmen widersprechen, liegt Arbeit.
EhrlichkeitsregelKeine Demutsliste, kein Lebenslauf. Konkrete Szenen und Sätze, die jemand wirklich so sagen würde.
1
AbschiedsredeEin ferner Blick zurück auf Wirkung, Haltung und Spuren
Zum Nachlesen
Stell dir deinen Abschied in ferner Zukunft vor. Was sagst du, wenn du nicht Titel aufzählst, sondern Wirkung beschreibst?
WirkungWas ist durch dich für andere leichter, klarer oder mutiger geworden?
HaltungWoran sollen andere gemerkt haben, wofür du standest?
SpurWas bleibt, wenn deine Rolle nicht mehr im Raum ist?
Deine Seite
2
Grabrede in drei StimmenDrei Perspektiven auf dein Leben
Zum Nachlesen
Die Übung ist radikal ehrlich: drei Stimmen beschreiben dein Leben, nicht deine Absicht. Schreibe konkret, schlicht, ohne perfekte Formulierungen.
ArbeitWas hat Zusammenarbeit mit dir möglich gemacht?
NäheWas haben Menschen erlebt, die dich lange und privat kannten?
SelbstWas würdest du ohne Außenwirkung und ohne Verteidigung sagen?
Deine Seite
Werkzeug · Methode
Kollegiale Fallberatung
Eine Runde von vier bis acht Leuten berät einen echten Fall in sieben festen Phasen. Kein Vortrag, keine Diskussion, keine Lösung von außen aufgedrückt. Die Wirkung entsteht dadurch, dass der Fallgeber sich zweimal zurücknimmt und zuhört, wie über seinen Fall gesprochen wird.
Das nimmst du hier mit
Einen Ablauf, den du ohne Vorbereitung moderieren kannst, inklusive Zeiten.
Die zwei Schweigephasen, an denen die Methode steht oder fällt.
Eine Mitschrift für deinen eigenen Fall, von der Kernfrage bis zum ersten Schritt.
Warum es wirktWer seinen Fall selbst erzählt, verteidigt ihn. Wer zuhört, wie andere über ihn sprechen, hört zum ersten Mal die Version ohne Rechtfertigung. Genau dafür gibt es die Phasen vier und sechs.
Die zwei SchweigephasenIn Phase vier und sechs sagt der Fallgeber nichts. Nicht nicken, nicht widersprechen, nicht "das habe ich schon probiert". Sobald er reinredet, wird aus der Beratung eine normale Besprechung.
Die RollenEin Fallgeber, ein Moderator, drei bis sechs Berater. Der Moderator hütet Zeit und Kernfrage und berät nicht mit. Das ist die ganze Besetzung.
Phasenlauf
Was in jeder Phase schiefgeht
Phase 1Berater unterbrechen oder fragen schon. Nur zuhören, zehn Minuten.
Phase 2Die Frage bleibt eine Situationsbeschreibung. Sie muss ein Fragesatz sein, und sie wird gemeinsam formuliert, nicht vom Fallgeber allein gesetzt.
Phase 3Ratschläge als Frage getarnt ("hast du schon mal überlegt, ob …"). Nur Informationsfragen, sonst schneidet der Moderator ab.
Phase 4Berater sprechen zum Fallgeber statt übereinander. Er dreht sich weg, sie reden über ihn in der dritten Person.
Phase 5Wird zur Verteidigung. Nur ergänzen und faktisch korrigieren, nicht widerlegen.
Phase 6Die Runde diskutiert die Ideen gegeneinander. Jeder sagt nur seine eigene, in der Ich-Form, ohne Bewertung der anderen.
Phase 7Wird zur Nachberatung. Fallgeber sagt, was er mitnimmt und was sein erster Schritt ist, dann Dank, dann Schluss.
Moderationssätze
Phase 3 zu 4"Ab jetzt reden nur die Berater, und zwar miteinander. [Name], du drehst dich um und hörst zu."
Phase 5 zu 6"Danke. Jetzt geht es reihum: was würde ich an deiner Stelle tun. Ein Beitrag pro Person, keine Diskussion."
Phase 6 zu 7"Stopp. [Name], was nimmst du mit und was ist dein erster Schritt?"
1
Dein Fall und die KernfrageWas du vor der Runde für dich klärst
Zum Nachlesen
In Phase eins hast du zehn Minuten für den Status quo. Nicht die Vorgeschichte seit drei Jahren, sondern die faktische Herausforderung von heute. Die Kernfrage formuliert ihr in Phase zwei gemeinsam, du bringst nur einen Entwurf mit.
FaktenWas ist passiert, wer ist beteiligt, was hast du schon versucht?
FrageEin Fragesatz mit Wie oder Was, der auf dich zielt und nicht auf andere Leute.
AnteilWas ist dein eigener Beitrag zu der Situation? Ohne diese Zeile bleibt die Runde höflich.
Deine Seite
2
Mitschrift: Hypothesen und IdeenWas du hörst, während du schweigst
Zum Nachlesen
Phase vier und sechs sind deine Zuhörphasen. Schreib mit, statt zu antworten. Wörtliche Sätze sind mehr wert als deine Zusammenfassung davon.
WörtlichNotiere Sätze so, wie sie gefallen sind, nicht wie du sie meinst.
ReibungWas trifft, auch wenn es unangenehm ist? Das ist meistens der Ertrag.
ReihumIn Phase sechs sagt jeder: an deiner Stelle würde ich. Eine Zeile pro Person.
Deine Seite
NotizZitatFrageAction
3
Fazit und erster SchrittPhase sieben, in unter fünf Minuten
Zum Nachlesen
Du wählst eine bis zwei Ideen. Du begründest nicht, warum du die anderen nicht nimmst. Dann bedankst du dich, dann ist Schluss.
WahlEine bis zwei Ideen, mehr nicht. Alles andere zerfällt bis morgen.
SchrittEin erster Schritt, der in eine Kalenderwoche passt und keine Erlaubnis braucht.
Deine Seite
4
Wenn du moderiert hastOptional, nach deiner ersten Runde
Zum Nachlesen
Moderieren heißt: Zeit halten, Kernfrage halten, Ratschläge in Phase drei abschneiden, den Fallgeber in Phase vier und sechs still halten. Sonst nichts.
Deine Seite
Empower Teams · Werkzeug
Team Map
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zusätzlich in der Cloud sichern und auf jedem anderen Gerät wieder laden. Ohne PIN verlässt nichts dein Gerät.
Aktives Profil
Die PIN ist der Schlüssel: gleicher Name + gleiche PIN = gleiches Profil,
von jedem Gerät. Verlierst du die PIN, ist die Cloud-Kopie nicht wiederherstellbar (lokal bleibt alles).
Profile auf diesem Gerät
Export & Import
Willkommen in deinem Atlas
Leg dein Profil an: alle Übungs-Einträge werden darunter gespeichert, nur auf diesem Gerät
(Cloud-Sicherung später optional mit Code).
Deine Einträge liegen nur auf diesem Gerät.
Optional später mit Name und Code in die Cloud sichern, fürs zweite Gerät.
Code verloren heißt Cloud-Stand verloren: es gibt kein Zurücksetzen.
Modul 1Fokus auf dich
Deine Momente, Mission, Werte und die sieben logischen Ebenen (Dilts).
Modul 2Andere stärken
Führungs-Failure-Modes, OIFI-Feedback und Delegation Poker.
Modul 3Purpose
Team-Canvas, Purpose-Entwurf und der Sinek-Stresstest.
Modul 4High Performing Teams
Lencioni-Dysfunktionen, Wall of Disaster, Delegation Poker, Moving Motivators.
